導讀 | 流程界一個比較熱門的話題，就是流程管理與體系管理的關系。如果搞不清這兩方面的關系，那無疑將給企業的運營管理帶來莫名的混亂與巨大的損失。下面是一位在流程管理領域從業10多年的資深咨詢顧問最清楚最系統的看法，非常深厚經典，可以給到相關人員最最實效的幫助。

　　一、體系管理的局限性

　　1、體系一般只是門檻標準

　　體系達標不代表你優秀，更談不上卓越。所以，你可以看到通過認證的企業不計其數，但真正產品質量超群、管理能力突出的企業卻鳳毛麟角。

　　由于體系在指導上的普適性，它注定了更適合作為準入階段的要求，即所謂的最低標準（當然在中國，經常有低于最低標準的產品也進入市場，這是一個市場管制的問題）。企業成熟后不能滿足于通過認證，勢必要用高于體系的標準來要求自己，對于那些追求優秀、乃至卓越的企業更是如此。

　　2、體系文件帶來管理上的“多張皮”

　　體系通常只聚焦經營管理的一個方面，比如ISO9001關注質量，ISO14001關注環保，ISO18001關注職業健康。但其實企業的戰略選擇通常是一種競爭要素的平衡，比如在質量、交期、成本、創新等方面，選擇最合適企業能力和資源約束的策略。所以只聚焦單一方面的體系管理在戰略思維下，難免有著系統性不足的問題。

　　其次，由于體系本身不能脫離具體的經營運作活動，那么當一個業務活動，比如產品制造，即涉及質量、又涉及環保、還涉及職業健康時，這個活動的執行過程就會在多套體系文件中都有闡述，而由于管理焦點不同，多套體系文件中對同一業務活動的描述可能還不盡相同。這種重復性的描述，使體系文件之間產生沖突的可能性變大，此外還會增加文件維護的難度。

　　而多套體系文件的存在所帶來的最嚴重問題，就是使執行變得更為困難。試想一項工作有好幾份指導文件，就好比打仗時有兩個不同思路的指揮官，勢必增加基層員工理解和掌握工作標準的難度，也就增加了執行的復雜度?！岸鄰埰ぁ钡墓芾韼淼慕Y果通常就是沒有任何一個體系的要求得到徹底的落實，這也是體系文件難以有效執行的主要原因之一。

　　3、體系文件通常是為了認證而編寫

　　我不確定是否這是中國的特有現象，或者是在國內特別的泛濫，總之在我所接觸的范圍內，“認證”似乎已經變成一種極其低端的服務。企業會傾向于用很短的時間完成體系文件的編寫并通過認證，更有甚者，希望直接花錢購買，或請他人代筆。這些體系文件的結局最后可想而知，一定是睡在書柜里。

　　在大多數企業中，體系文件的編寫過程一般缺乏跨部門的討論分析，更缺乏執行者、供應商和客戶的積極參與。各種操作細節沒有準確完整的描述，表單沒有根據業務經驗進行最大限度的優化，過于強調控制而忽略操作者的工作習慣，都可能導致體系文件的可操作性難以得到保證，這是體系文件難以有效執行的主要原因之二。

　　4、體系文件一般缺乏真正的責任機制

　　體系文件的封面上，一般有若干人簽字，但你很難說這些人在體系文件失效時真的會承擔什么責任，何況通常最后一個簽字的必然是總經理。

　　另一方面，即使有問責機制，那些表面承擔責任的人并不一定真的能夠影響文件的更新或再設計。如果沒有足夠的身份和授權，沒有規定的時間投入和行動要求，只是簡單定義責任人的行為，并不能使得體系文件的監管得到改善。而一旦監管失效，就不可能存在有效的數據采集和量化評價，持續改善就只能是一個“夢想”了。

　　二、流程管理，促進各管理體系間的融合

　　那么流程管理呢？在介紹流程管理的優勢前，我認為有必要澄清的是，流程管理并不能取代體系管理。體系管理就好比職能管理一樣，它代表一個專業領域的標準和規范，我們不能說有了流程管理之后，就不需要人力資源管理了。所以，流程管理的作用將主要體現促進體系間的融合，即以流程作為載體，實現從“多體系分離模式”到“一體化管理架構”的轉變。

　　1、與戰略的銜接

　　企業可以基于戰略和業務發展的需要、以及對標的成果，來設計和優化流程，這個是和體系管理很大的區別。在設計流程的時候，你完全可以考慮新的商業模式或運作模式；但在設計體系文件的時候，很少有人這么做（因為體系只關注某一個方面）。

　　所以，流程管理不只是關注規范性，還強調客戶需求滿足和價值創造。優秀的流程是以客戶的視角來引導業務的分析和優化，而體系管理大部分還是以管控為目的。

　　因此在“PDCA”的“P”上面，流程管理可以比體系的基本性要求站的更高，看得更遠。

　　2、系統性的控制

　　流程管理強調業務過程的“端到端”，并且關注流程之間的接口，設計流程時通常是從需求產生的起點分析到需求滿足的終點，并用文件對全過程進行定義和規范，所以你可以把流程管理看成是在“線”和“面”上進行管理（多個流程通過接口關聯成網狀，就可以視作“面”了）。

　　而體系管理關注的更像是“點”，比如哪些活動可能影響產品質量的，那么就制定相應的文件。首先，這些“點”會比較零散；其次，即使在一個體系內部，體系文件之間的邏輯關聯性并不是非常清晰。

　　“線”和“面”上的統籌管理，與“點”上的局部管理相比，大局觀的差異性顯而易見。

　　3、“一張皮”的管理模式

　　事實上，每個體系管理中都會關注過程管理，程序文件的結構中也確實包括流程這個組成部分。所以，流程可以作為各種體系融合的基礎。

　　把流程作為基礎的過程表達工具，在其中嵌入質量、環保、職業健康等多種標準，就可以實現多套體系文件“合而為一”的效果，便于執行和監控。未來即使有更多的體系管理要求（如全面預算體系、風險/內控體系），都可以采取“嵌入”的做法，始終保持管理的“一張皮”。

　　4、專業化的分析和設計方法

　　流程在規劃、診斷、設計、優化、評價方面都有很多成熟的方法或工具。這些方法和工具能讓流程設計的更加貼近實際業務，同時對跨部門接口和細節內容表達的更完整、清晰，對流程的可操作性有顯著的幫助。在流程管理的指導思路下，也更容易促進知識和經驗的積累。