在外界眼中，蘇寧電器(002024)擁有遍布全國、約1500家的終端實體銷售店，但蘇寧人知道，如果沒有蘇寧電器全國90多個倉儲基地和物流中心，沒有支撐整個物流系統運轉的WMS TMS系統，蘇寧電器的發展一定會大打折扣。

　　WMS是Warehouse Management System的英文縮寫，即倉庫管理系統;TMS則是Transportation Management System的英文縮寫，意為運輸管理系統。而不論WMS,還是TMS，一切都是為了積極推進與上游企業建立協同式供應鏈庫存管理(CPFR)系統推進。蘇寧的供應鏈創新嘗試或將對行業有所借鑒。

　　依托WMS TMS

　　“如果你的存貨超過2萬個SKU(庫存量單位)，人工就管不過來了，更不要說幾十萬、上百萬個SKU。因此，分類存儲、及時補貨、科學調配成為蘇寧WMS與TMS要解決的重點。”蘇寧電器總裁金明強調說。

　　以南京雨花基地為例。該物流基地不僅要負責配送來自蘇寧南京連鎖店的訂單，還要兼顧鎮江、揚州、泰州等蘇寧消費者的需求。考慮到6小時內送達的服務承諾，蘇寧將物流中心和倉儲基地的建設覆蓋半徑設計為基地周圍80公里~150公里內。

　　南京雨花先是將4.2萬平方米的半自動電器倉庫分為兩大區域：一塊專門存放冰箱、柜機等“大塊頭”，這類大塊頭體積大、質量重，其承重托盤往往采用專業定制的“鋼托”;另一塊存放洗衣機、掛機、黑電等“小塊頭”，存、取使用木制托盤即可。

　　當一個訂單通過銷售產生后，蘇寧的后臺系統會先將訂單傳送至配送部，配送部通過TMS自動“派工”。TMS考慮的決策因素主要包括：客戶訂單所處的位置、從南京雨花至客戶處所需的時間、當前閑置車輛(裝有GPS定位)所處的位置、車輛到達倉庫及配送所需時間等。

　　WMS系統需要根據倉庫現有的存貨狀況及近日出貨的大致統計，來確定倉庫補貨的訂單。南京雨花的半自動倉庫存貨量大致為20萬件，高峰時30萬件。

　　“自動化存儲不僅使管理效力更強，還能有效降低商品的殘損率。對于一般的零售商而言，稍有殘損的貨品，消費者不會過多追究;但蘇寧屬于業內領軍企業，消費者要求會更高。”金明稱，業內倉儲一般殘損率為2%~3%，但通過倉儲自動化，蘇寧能將這一數字降至1%之內。

　　力推CPFR和ECR

　　有了運轉良好的WMS和TMS兩大管理系統做支撐，蘇寧的供應鏈是否已經萬事無憂?答案當然是否定的。

　　“一方面，企業對于消費者需求的響應永遠有改善的空間;另一方面，國內目前企業間的供應鏈對接水平還相當低。”金明舉例說，某知名彩電品牌也有自己的倉儲基地，其產品從生產線上下來，就運到這些倉庫中;而當來自蘇寧電器的訂單到達該公司后，該公司再將產品從倉庫運到蘇寧分布在全國的物流中心，蘇寧再由物流中心向小的配送點或者消費者家中配送。

　　“不難看出來，企業間的對接，人為多了一道倉儲環節，造成了財力、物力、人力的浪費和不經濟。”金明稱，國內還有不少家電企業，試圖通過自建渠道，延伸其產業鏈，將企業原本相對有限的財務資源進一步從研發和制造兩個環節分攤到了研發、制造和渠道三個環節，忽視社會發展分工越來越細的基本趨勢。從這個角度講，金明認為，蘇寧電器接下來會將更多精力用于CPFR和ECR的企業間推廣。

　　所謂CPFR，即協同式供應鏈庫存管理，是CollaborativePlanningForecastingandReplenishment的英文簡稱，亦稱為協同、規劃、預測與補貨。ECR(EfficientConsumerResponse)則是“高效消費者反應”。兩者均致力于生產和流通企業間供應鏈環節的有效減少，縮短面對最終消費者的時間，提高合作企業的效益。

　　但如金明所述，在國內，要建立起成熟的CPFR，并非易事。蘇寧的策略是通過OEM產品的定制、蘇寧與標桿企業的示范合作循序漸進，爭取越來越多生產制造企業的認可。

　　2010年蘇寧已實現幾乎所有供應商的信息接入，并與30家重要的供應商達成多種創新形式的合作關系。

　　蘇寧的訂單是采購訂單，但是對于上游的供應商而言就變成了銷售訂單。無論是內部審批單據、審核信用，還是雙方的系統及內部流程都需要共同進行一些改造。而對于那些經過多年的合作，雙方已經建立起充分信任的大供應商，在建立起戰略合作伙伴關系后，雙方的對接更是一件容易的事情。

　　但是“對接”也并不意味著一定能達到CPFR的功能。不僅因為供應商大小的不同，對接方式有區別，即使在那些實現B2B直連的供應商中間，也有CPFR和非CPFR的區別。這主要取決于供應商對合作的開放態度和認識深度。

　　作為零售終端，蘇寧天然比生產廠商更接近消費者，更了解消費者的需求。在早期部分強勢家電品牌不愿按照蘇寧提出的產品型號、性能、規格等進行生產時，蘇寧通過向OEM廠商提出訂單需求，以買斷、包銷、定制等方式滿足消費者需求。

　　“作為零售商，蘇寧的核心競爭力不是去研發和制造，但蘇寧擁有大量的客戶消費數據，通過深層的數據挖掘，消費者的市場需求能夠被相當精確地分析出來。”金明同時強調稱，蘇寧做OEM絕非為了同家電廠商競爭，更多是發現家電品牌未能滿足消費者的“盲點”，這也是蘇寧把服務作為核心產品和ECR觀念的一種體現。

　　事實上，即便因為國內當前渠道商和品牌商的零供關系相當微妙，但對于國外一些大的品牌商來說，蘇寧提出的CPFR卻率先得到了他們的響應。諸如三星、LG、索尼等紛紛與蘇寧電器提供的數據接口進行系統對接，相互分享從零售終端需求到生產、研發、配送中的供應鏈信息。

　　舉例說，蘇寧與某供應商合作建立CPFR供應鏈管理體系，通過蘇寧連鎖店面終端的銷售數據和咨詢信息，銷售預測分析師在每天上午10點通過BI(BusinessIntelligence，商業智能)系統，在系統數據分析平臺中查詢與銷售相關信息，做環比和同比分析，并對市場消費者的需求導向做出判斷，分析結果顯示暢銷商品的型號、數量，以及某些單品的需求特性(比如，顏色、性能、應用技術等)，根據分析結果預測未來一段時間內的銷售量。然后，再通過B2B系統將預測結果與某供應商共享。

　　某供應商參考蘇寧的店面銷售數據和預測結果，進行研發設計調整、改進生產流程。同時根據蘇寧在各地的庫存情況，每天0：00由系統自動將缺貨信息以郵件形式發送制單員，制單員在上班后，根據缺貨信息進行及時制單操作，系統將訂單時時傳遞至物流配送系統，物流部門當天對蘇寧缺貨店面進行發貨作業。

　　經過一段時間的運行，與某供應商操作的商品類別范圍內，隨著門店庫存周轉率提高15%，門店的庫存滿足率提高28%，降低了缺貨率，更準確的銷售預算也在庫存和銷售上得到體現，銷售量提升了38%。