先思考一個問題：快遞巨頭之間的競爭，最終拼的是什么？

　　是科技？還是服務？亦或是時效和品牌？

　　這道題，可選項有很多，每家快遞企業(yè)都有各自的答案。

　　比如，很多人首先想到的是科技，畢竟“科技是第一生產力”的論點毋庸置疑，尤其是近些年來，快遞行業(yè)的技術革新持續(xù)引領、甚至顛覆了整個行業(yè)的發(fā)展方向。

　　兩天前（9月8日），順豐科技發(fā)布了物流行業(yè)的垂直領域大語言模型——豐語。據(jù)悉，這個大模型可以在市場營銷、客服、收派以及國際關務等20多個板塊中應用，做到小哥問題即時回復、客服對話自動提取關鍵信息，讓人清晰感知到了技術賦能的高效與便捷。

　　但如果往更深一層的邏輯去審視，技術革新帶來的“潑天的富貴”，最終還是要落實到一個個具體的人。對于快遞這種典型的服務行業(yè)來講，不管“收轉運派”的過程如何高效和智能，送貨上門也好、開發(fā)客戶也罷，最終面向客戶的時候，都需要一線快遞小哥來落地執(zhí)行，否則所有的技術創(chuàng)新、服務時效、品牌口碑，都是“空中樓閣”。

　　如此看來，答案就很明顯。“員工”，尤其是一線快遞小哥才是快遞企業(yè)的“第一競爭力”。

　　前段時間上半年財報發(fā)布后的電話會議上，順豐高管也給出了明確的答案，“一線小哥永遠是順豐最重要的資產，同時一線小哥是拓展市場和服務客戶核心力量。”

　　站在順豐的視角來看，無論從哪個角度，快遞小哥都是第一重要的。

　　創(chuàng)業(yè)31年，順豐最值得驕傲的，不是連續(xù)三年入圍財富世界500強，也不是連續(xù)15年快遞服務滿意度排名第一，而是日復一日堅守在一線，并贏得客戶口碑的數(shù)十萬順豐小哥。

　　上市7年，順豐最應該感謝的，不是資本的青睞，也不是客戶的認可，而是默默做了很多，也默默承受著很多的順豐小哥。

　　老鬼還記得，上市敲鐘前順豐總裁王衛(wèi)在簡短的發(fā)言中提到和承諾：

　　“沒有員工血汗付出，沒有一線、二線、三線員工披星戴月的工作就沒有順豐。順豐不是我王衛(wèi)做出來的，而是所有員工做出來。”

　　7年時間，不長也不短。常有人說“七年之癢”，似乎每隔七年就會有一個重要轉折。回看順豐上市這七年，從一次次”發(fā)紅包”，到力推 “員工可持續(xù)發(fā)展保障”，再到多舉措激發(fā)小哥創(chuàng)收活力，順豐為了讓小哥滿意做了哪些？未來又該如何守護好自己的“核心力量”？

　　01“員工滿意”是一切的前提

　　在快遞圈，大家都喜歡稱呼順豐為“快遞一哥”。而在順豐內部，快遞小哥則是妥妥的“順豐一哥”。

　　從人員構成的角度來看，順豐全網(wǎng)按照崗位劃分，一線人員（主要包含一線攬投、寄遞、派送、銷售等人員，如收派員、營業(yè)員等）占比61.3%；二線人員（主要包含中轉環(huán)節(jié)分揀打包、裝卸搬運等分揀人員，如倉管員、運作員等）占比30.4%；一線快遞小哥無疑是“順豐最重要的資產”。

　　客觀來說，為了“一哥”，順豐一直以來也是蠻用心的。順豐上市后，王衛(wèi)以個人名義，向全網(wǎng)近40萬員工，派發(fā)了10幾億的紅包。猶記得2020年8月28日上午8點28分，順豐員工意外收到總裁王衛(wèi)發(fā)來的888元慰問金，配文是：2020不平凡，來自每個順豐人的力量。

　　除了發(fā)紅包和慰問金，順豐在薪酬體系、員工關懷、人才培養(yǎng)、成長機制等方面，一直都是行業(yè)的標桿，這里就不展開細談。

　　說到底，快遞企業(yè)與員工的關系是一對“命運共同體”，彼此相互靠近，互相成就，不可分割。快遞公司在快速成長的過程中，必須要為基層和一線員工設身處地的著想，“功勞簿”上本就有他們的一筆，他們當然也應該分享公司發(fā)展帶來的紅利。

　　翻開順豐上半年的財報，有一點值得關注。從主要成本項來看，若不含嘉里，順豐人工成本占收入比同比上升 0.8個百分點，而通過“自動化設備持續(xù)投入、系統(tǒng)輔助精準排班、各工種互通共用”等舉措減少人員投入，并以“計提優(yōu)化“牽引員工多勞多得，實現(xiàn)了收派效能同比提升 13%，中轉效能同比提升11%。

　　“成本靠設計，執(zhí)行出效益。”這意味著，順豐的經營追求并不止于降本，而在于形成降本反哺能力投入，員工滿意驅動客戶滿意等一個個“正循環(huán)”。

　　此外，順豐也在持續(xù)提升一線員工薪酬福利，比如，通過智能化的排班實現(xiàn)小哥根據(jù)自己意愿得到休息。同時在小哥每天的工作中，通過多樣化的分班模式能夠有效降低小哥的工作時長，通過該模式的小哥平均的日工作時長可降低 1.26小時，大大降低了小哥的勞動強度。

　　參考過往的經驗，只有一線員工的信心足了，整個網(wǎng)絡才能進入一個良性循環(huán)。這種情緒感知，也是定心丸，在一線員工的身上，尤甚。

　　02“授人以魚”，更要“授人以漁”

　　發(fā)紅包，給福利，無疑是員工們“喜聞樂見”的一種關懷。

　　不過，當公司規(guī)模不斷擴大，員工不斷增加的時候，對于一家仍在高速成長中的公司而言，面臨的最大難題，便是如何讓員工去應對新的市場競爭需求。

　　作為擁有國內首屈一指的快遞公司，順豐自然也面臨著類似的問題。尤其是最近幾年，客戶的需求變得更加多元，各家快遞企業(yè)的競爭也將從“總部較量”進入“一線競爭”時代。

　　市場在變，競爭邏輯在變，客戶需求也在變，順豐想要保持領先，必須跟著變，才能確保在慘烈的競爭環(huán)境里生存下來。快遞小哥要想跟上順豐的步伐，也要跟著去適應變化，才能勝任新的崗位要求。

　　在此趨勢下，順豐與一線小哥的“雙向奔赴、相互成就”就成了至關重要的一環(huán)。

　　面對新的考驗，近些年來，順豐對員工的關懷重點，逐步從“授人以魚”轉變成了“授人以漁”。

　　早在2021年7月份，順豐便在行業(yè)內率先投入2億用于為一線小哥增收。緊接著，9月份，順豐再加5億力推“員工可持續(xù)發(fā)展保障” 計劃，不僅為員工長期生活保障提供資源，更為員工職業(yè)發(fā)展提供助力，從職業(yè)發(fā)展、個人成長、家屬關懷等方面。據(jù)老鬼了解，在今年8月份，順豐全新升級了六項服務標準，鼓勵員工更主動自發(fā)的為客戶提供良好的服務，并針對優(yōu)秀員工給予及時肯定和獎勵。

　　從長遠的眼光來看，順豐這么一大筆投入，并非是“畫大餅”，其目的就是培育“內功”，通過多維度、下沉式的保障和關愛機制，提高員工內在的力量。事實證明，培育“內功”為后來順豐多元化業(yè)務布局提供了充足的人才儲備，員工參與程度和公司利潤也在同步增長。舉一個典型的例證，截至2024 年6 月底，順豐散單件個人會員數(shù)量規(guī)模達6.99 億，較上年末新增約3,600 萬，增長5.4%。

　　在電話會議上，順豐高管也表態(tài)，公司視小哥為順豐的核心競爭力，公司持續(xù)提升一二線員工的薪酬水平。

　　問題又來了：如何“提升薪酬水平”呢？按照順豐的規(guī)劃，大致可概括為兩個關鍵點——

　　一是，激發(fā)創(chuàng)收活力。結合激勵牽引，多舉措激發(fā)小哥創(chuàng)收活力，以員工滿意度帶動客戶滿意度。比如，通過創(chuàng)收分和小隊長機制激勵開拓業(yè)務，其中創(chuàng)收分為業(yè)務拓展評分體系，分數(shù)越高，獎勵越多；而選拔優(yōu)秀小隊長帶隊作戰(zhàn)，能更好發(fā)揮全員主觀能動性。

　　二是，提升工作效能。以順豐剛推出的豐語大語言模型為例，就有專門面向小哥的業(yè)務場景。

　　從新員工入職開始，順豐就應用數(shù)字人對小哥進行一對一的培訓，在日常收派作業(yè)時也可以通過大模型詢問各類問題。例如物品能不能寄、是否建議保價、要怎么包裝、不同時效的產品多少錢等，對小哥問題的定位準確率超過98%，平均每次會話可以節(jié)省小哥3分鐘。同時大模型還會對小哥的反饋進行分析，及時調整服務小哥的策略，提升關鍵問題的處理效率，讓小哥更滿意。

　　03結語

　　正所謂，不忘初心，方得始終。

　　但如果真有人問你：“初心”是什么？可能好多人一時間都不知道該怎么回答。

　　當下，快遞業(yè)正從以人力密集型為主逐漸向人力密集型和技術密集型兼?zhèn)滢D型升級。一線員工的質量和數(shù)量決定了快遞企業(yè)在轉型升級中的穩(wěn)定性，專業(yè)人才的質量和數(shù)量決定了快遞企業(yè)在轉型升級中的成敗。

　　在很多小哥看來，直接給錢、給福利是他們最希望得到的。但把眼光放長遠，作為一線小哥的主心骨，幫助他們未來能獲得更多的收入，強化面向未來的競爭力，這才是對他未來的負責，才更加體現(xiàn)自身的責任擔當，在這一點上順豐的初心一直未變。