小王平時非常喜歡喝鮮牛奶，口感新鮮，營養價值高。但鮮牛奶保質期太短，加上工作忙，小王只能偶爾去超市買1、2瓶。后來她發現有個品牌的鮮牛奶可以一次購買，之后按周郵寄到家，于是果斷下單。

　　另一邊，“買家已付款，請盡快發貨。”商家收到訂單后，系統會自動將單子派給距離小王最近的倉庫，工作人員在小王要求的時間進行配送。

　　近幾年，因消費分層產生了不同的細分市場，像小王這樣的消費者，需求越來越多樣化、個性化，這對品牌背后的供應鏈提出了更大的挑戰。

　　商業端變革實現了對用戶需求愈加靈敏的感知和產品設計，供應鏈與物流體系則讓商品能夠在客戶改變心意之前及時送達。物流的數字化轉型正在讓體驗越來越好，效率越來越高，從而使得商業決策更加精準，供應鏈變革對于企業勢在必行。但是怎么變？如何變？是自建還是和三方合作？

　　01

　　快消行業更加考驗供應鏈的柔韌性

　　尤其是快消行業，最先進入全渠道，原本以線下為主的消費者已經從過去一維的線下物理空間，進入了線上虛擬和線下物理不斷融合的多維空間，消費者注意力不斷被分散，形成了多元、碎片化的渠道結構。

　　線上線下被打通，消費不分“任何時間、任何空間、任何主體、任何內容”。過去，企業只要做好了“分銷”，“動銷”不是問題，但今天，邏輯已經反過來了，企業必須先做好“動銷”，這也并非易事。

　　一方面，人口紅利消失，中國市場由“人口增量市場”轉為“人口存量市場”。數據顯示，我國人口增速由1997年的1.01‰降至0.34%。

　　存量市場下，依靠低價策略吸引更多消費者的效果會越來越差，消費者粘性和復購率顯得更為重要。尤其是快消品，同質化嚴重，產品利潤極度壓縮，以致于最后可能就是一兩毛的區別。在產品沒有太大差別的情況下，誰便宜就選擇誰。

　　另外一方面，消費升級，對企業的履約服務能力提出了更高要求。企業需要通過對消費者潛在需求進行深度挖掘，從而釋放消費能力，而這一切都要求企業更加了解消費者，為消費者提供“更佳的體驗”。比如前文提到的牛奶主打新鮮，保質期非常短，只有把流通效率做到極致，才能保證每一瓶去到客戶的手里依然是新鮮的。

　　因此，如何利用線上的增量，激活線下的存量，打破快銷企業在線下深分渠道單一維度空間的瓶頸，建立立體連接，打造三維渠道體系；如何在訂單極度零散、利潤空間非常有限的情況下，增加供應鏈跟流轉的效率，去賺取中間的利潤；如何讓面向終端的門店做好服務，提高信息透明度，是最大的挑戰。

　　社會化供應鏈及物流平臺要幫助企業創造價值，信息與服務能觸達消費者和零售終端，這需要品牌方建立兩大核心能力，一是營銷渠道數智化訂單能直達企業總部，二是供應鏈交付能力能直達用戶與零售終端。

　　02

　　源自甲方的“一盤貨”解決方案

　　近年，已經有不少企業開始自建供應鏈轉型，但并非所有的企業都有實力，不如交給專業的人做專業的事。而承運方式、倉網布局、發運方式、訂單分配等的決策，需要由能深刻理解上游商業戰略的供應鏈企業來做，脫胎于美的的安得智聯便是其中的代表。

　　安得智聯最初是為了解決美的自身渠道庫存透明化和周轉效率的問題，之后逐步延伸為品牌方/渠道提供一攬子解決方案。源自甲方，讓安得對物流痛點有深刻的理解和感受，也更懂甲方。

　　安得智聯首席產品官林泰恩博士表示，安得在內部對物流有個衡量標準：響應速度及時、資源占用面積小、訂貨批次靈活。安得所做的正是用更少的共享庫存，用更少的時間，觸達更多的終端，實現資源配置更大化。

　　總體來說，安得智聯的服務模型可以用“1+3”來概括。其中“1”指的是“全鏈路”。安得智聯能提供從原部件到工廠再到成品，且從成品下線后就統倉統配到全國任何一地的最小分銷門店，包括直接2C的全鏈路一體化。

　　“3”則是“一盤貨”“送裝一體”“生產物流”。首先是一盤貨，即把企業線上線下商品庫存全部放在一盤棋里進行布局，打通所有銷售渠道，實現全渠道庫存共享、統一調配，可視化運營。再根據企業的業務布局和商業模式，在系統內設置最優的訂單路由分配規則，把離消費者最近的商品，以最快的方式送到消費者手中。

　　其次是針對大件的“送裝一體”，旨在幫品牌方連接到用戶，并給其更好的服務與體驗。然后是“生產物流”，安得智聯將美的幾十年精益制造經驗沉淀轉化為“燈塔工廠供應鏈方案”，從總體框架與實施體系，結合客戶及行業物征，做系統性的社會化輸出。

　　近幾年，安得智聯在全國布局了500萬方倉儲管理面積，136個配送中心，以及3000多個送裝網點，形成了一張能夠無盲區深度覆蓋全國3.9萬多個鄉鎮級的物理網絡。這張物理網絡包括了干支線運輸、倉儲管理、城市配送和送裝一體，可以實現當日達、次日達、隔日達、定日達。

　　回到一開始，當消費者通過直播間下單購買一箱牛奶，安得智聯可以連同品牌商、經銷商構建起數據中臺、訂單中臺和庫存中臺，對不同渠道層級、不同類型的訂單進行統一管理、統一調配履約，即門店或消費者下單之后，信息自動匯集到中臺。

　　后者根據到倉的距離選擇距離最短的分倉，將商品從總倉發出，直達終端或者消費者，減少搬運次數，最大程度地提升分銷效率。同時，由于集拼效應，渠道物流成本會大幅下降，整體綜合倉配裝的物流成本也會下降。

　　03

　　商/物流分離，

　　構建快消行業全渠道競爭力

　　統倉統配，共享庫存，這也是目前情景下高效的倉干配方案，它可以為企業帶來幾個變化：

　　1、代理商（B）已經倉配體系剝離。在原有商流不變的情況下，將經銷商、批發商從墊資、倉儲、市場等多樣化職能中解放出來，如何專注于商流運營和用戶運營，實現渠道數字化精細化管理，打造新增長。

　　2、倉干配一體。依托完善的零擔干線能力、城市倉網能力、末端送裝能力，安得智聯可實現端到端全鏈路服務，成為倉干配服務的第三方。同時安得在每個省都有中心倉、銷售倉、代理倉和店倉，四倉合一后有效地完成了線上線下庫存共享，線上線下的同款同型同價，線上線下的融合才能夠真正落地。

　　3、用戶直達。現在安得智聯已經可以直達零售終端（b），to c甚至能夠做到人工拆零。

　　4、靈活定制，適配性高。安得智聯沒有選擇泛泛的打法，而是從一瓶啤酒、一瓶奶著手優化“效率、服務、體驗”。針對客戶的需求，可自由挑選產品進行組合并提供定制化服務，具有非常強的靈活性。安得智聯甚至為品牌商的庫存設置了規劃面積，如果囤貨超出了規劃面積則會督促經銷商趕緊賣貨。

　　以青島啤酒為例，啤酒行業產業集中度非常高，前5大品牌市場占有率超過 80%，因為產品客單價與重量因素，線上占比偏低，以線下渠道銷售為主；隨著渠道深度分銷、渠道下沉、渠道多元化、線上化、產品高端化、訂單碎片化等趨勢越來越明顯，要求啤酒行業供應鏈具備更強的柔性交付能力。

　　據悉，青島啤酒自2010年就開始與安得智聯合作，2020年，青啤推出了無接觸配送、分銷員計劃、百萬社區大酬賓等一系列分銷模式，這些模式也需要供應鏈的變化，因此，安得和青島啤酒在鄭州聯合打造了統倉共配新模式。

　　統倉共配的模式能幫助品牌方、經銷商在降低供應鏈成本、提升產品貨物流轉、產品新鮮度、履約滿意度、履約時效等多個方面做出顯著的改善，據統計，合作后青啤的倉庫數量下降80%，交付時間縮短50%，庫存周轉率提升50%。同時，從青啤工廠到經銷商，再到小b端的銷售鏈路透明化，也為品牌在產銷計劃、產品投放計劃、新品推廣計劃及供應鏈優化上提供了重要的信息參考，大幅提升了工廠計劃準確率及產能利用率。

　　不僅是鄭州，近日，青島啤酒與安得的合作進一步深化，在青島共建電商融合倉，針對青啤BC庫存融合的業務特性，設置運作業務流程，保障電商倉高效運作。線上線下一體化，更好地幫助青啤在解決b端門店管理和服務的同時，也能完成與C端消費者的連接，同時解決分銷（b）和動銷（C）的問題。

　　基于白酒企業在倉網布局、倉內專業化管理、標準倉儲資源等方面的明顯需求，安得智聯還幫助劍南春、小糊涂仙等知名白酒企業在全國倉網規劃、倉庫資源匹配、倉內標準化作業管理等方面打造了自動化標桿倉、全國多個RDC及多個前置倉倉網服務案例，為企業在整體提升履約時效及降低供應鏈成本做出了較大貢獻。

　　04

　　新物流不是成本，

　　而是可以“被感知的價值”

　　2018年，“新物流”的概念在全球智慧物流峰會上被提出。具體來講，新物流就是讓商家與企業真正實現零庫存，讓新制造和新零售做無縫的對接，讓新制造省掉中間一層層的環節，讓制造環節和消費環節、零售環節做最直接的、最高效的匹配和對接。

　　“新物流”體系的建立，才能支持“新零售”的所謂“零售物種大爆發”，才有可能完成所謂的“新零售遠景。未來的商業世界，將不再是企業和企業之間的競爭，而是生態系統與生態系統之間的競爭。這也正是安得智聯一直秉持的信念——“把供應鏈由成本中心變成價值中心”。

　　安得智聯的價值從來都不局限于物流運維，能帶來的也不僅僅是運費的降低，而是可以協助品牌方從企業經營的角度去釋放供應鏈的價值，助力品牌方的物流部門從成本中心升級轉變為價值中心。

　　當“業務的數據化+數據的業務化”不斷疊代過程中，一定能重構出新的生產關系甚至商業模式，智慧物流完全有可能從一個點到一條線，最終改變一個行業。