任正非說：“集成供應鏈(ISC)解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。

　　與“集成產品開發”流程的變革相比，變革“集成供應鏈”流程的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。

　　一、華為集成供應鏈變革階段與主要內容

　　華為公司的供應鏈發展由亂到治，經由幾個階段：1999-2003年，是供應鏈的建設期。2005-2007年，為了支持海外發展，開展了全球供應鏈建設工作(GSC)。2008年，打通整個供應鏈和交付，建立海外多功能中心。2011年，為了支持多產業發展，對升級供應鏈和采購的流程及IT系統。

　　二、變革之前的狀況與痛點

　　由于業務發展速度很快、同時預測的準確性比較差，生產計劃很難做準，大量訂單發生更改，導致整個訂單交付不及時，生產的產能和采購也難以匹配，經常發錯貨。如果僅僅從供應鏈內部進行優化也很難解決問題。

　　由于從預測、計劃、到生產整條線并沒有理順，使公司當時的及時齊套發貨率非常低，只有有20%-30%。存貨周轉率一年兩次，計劃和采購之間的矛盾也非常突出：計劃質量不高;采購不能滿足需求;采購方式也非常單一。

　　三、痛則思變，重金聘請“大夫”IBM

　　1998年IBM顧問對華為公司面臨的許多主要問題進行了系統地分析和診斷，給了公司包括IPD、ISC及后來在市場、財務方面的變革方向。1999年開始啟動ISC變革。

　　3.1 變革目標

　　質量好，成本低，服務好，快速響應客戶需求。持續改進同時要滿足可以向海外拓展。

　　3.2 ISC變革方法論

　　流程設計是基于SCOR模型。模型的左邊是供應商，右邊是客戶。從左到右涉及到采購、制造和物流幾個模塊，當然還有從客戶來的訂單。把這幾塊完整的統一起來就是計劃。形成了供應鏈主要流程的頂層結構。在項目前期的關注階段，IBM顧問通過跟業務部門和各級領導進行訪談，發現供應鏈存在的流程問題、組織問題以及IT問題等，就此根據SCOR模型進行了流程設計和IT系統的設計，使供應鏈初步在流程上有了一定的基礎。

　　在整個供應鏈的系統中采購的的重要性不言而喻，采購流程的建設過程主要涉及幾個原則：首先物料分類，針對不同物料建立專家團;其次供應商分級分層，核心供應商要建立戰略合作伙伴關系;再次是采購介入研發;最后是陽光采購、價值采購。

　　經過幾年的設計和推行，供應鏈的流程建設大概有五十多個子流程，下級流程達到好幾百個。同時也定了很多考核性的指標，把供應鏈和研發流程的界面理清楚。

　　3.3 ISC如何運用于海外供應鏈業務

　　2003-2004年，完成了整個集成供應鏈的業務建設，業務指標有了很大改善。基于國內業務來講，華為公司供應鏈的建設是成功的，取得了很大的效果。當時供應鏈本身是以深圳為生產基地的單一的供應網絡，它在海外是沒有覆蓋的，海外的組織里甚至沒有供應鏈組織。如何保證海外大的運營商的業務發展?如何保障及時交付?這些海外的問題該如何解決?是否應該有一些全球計劃，是否該有全球訂單的履行、包括全球網絡的設計，這一切都是這時候該考慮的。2005年提出了全球供應鏈項目(GSC)，提出怎樣把海外的供應鏈業務建立起來，業務指標提升上來。

　　在整個全球供應鏈的項目里，首先要做全球的網絡設計，其次要做全球均衡地供應鏈的運作，包括國內和海外。還要談需求管理，以前需求主要來自市場部，現在卻是來自全球十幾個地區部。怎樣把需求匯總?怎么管理它?這些是需要考慮的。明確需求之后，自然就要有一個全球計劃。

　　3.4 供應鏈與銷售是一個整體

　　銷售預測與運作計劃是一體的，因此將兩者集成起來才能更好的運營，華為深刻的認識到這一問題。集成的表現是銷售部門、生產部門、采購部門每個月都要進行會議，通過會議同時把供需和供貨能力之間差距找出來。效果很好，能夠拿出措施把差距彌補，進而滿足客戶需求，滿足采購計劃、發貨計劃和生產計劃。

　　全球統一的訂單管理和全球的物流也是重點。以前的業務主要是在國內，比較簡單，很多東西物流部門可以通過自己來掌握。但在海外要通過大量的第三方、第四方物流才可以。采取的策略是把國際上最好的物流公司拉過來成為供應商，這樣比較可靠，能夠使物流供應從深圳工廠到非洲的整個物流有所保證。當然，也有從當地的一些小的物流公司，通過代表處獲得認證，負責從當地的海關到一些基站的站點運輸，借此獲得當地的運輸能力。

　　四、ISC集成供應鏈變革在華為取得了豐碩成果

　　經過2005年-2007兩年左右的時間，變革取得了很大效果。2008年和交付打通，大交付概念的初步體現，在全球形成了非常好的網絡化的供應鏈。這時在全球有五個供應中心：中國、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以歐洲為例，一個匈牙利就能把歐洲及北非的很多國家納入供應圈，能夠保證兩周之內的及時到貨。同時，還設立了中國、荷蘭、迪拜三個重要的區域物流中心，由于非洲的供應環境較差，可以通過迪拜來發貨。還有五個采購中心：中國、美國、日本、德國和臺灣，主要都是電子元器件生產廠家或者重要工業品的供應商，在當地設立了采購組織，“集中認證，分散采購”得到了體現。

　　供應鏈計劃實際上是公司整體計劃的重要組成部分。華為公司每年都會做3-5年的業務規劃，同時也會做年度經營規劃。供應鏈的計劃是重要的支撐。在供應鏈主計劃下可以進行分解，包括生產計劃、產能規劃，采購計劃，從而形成了完整的計劃鏈條，保障公司業務發展。

　　計劃來源于預測，同時也要考慮平衡：華為公司的計劃是18個月滾動計劃，基本每個月要做一次滾動。前6個月的計劃直接指導生產活動和采購計劃，必須準確。計劃支撐了整個公司的不同業務，也保證了生產物料及生產計劃的準確。所謂銷售和預測會議是公司的例行活動，供應鏈計劃本身也考慮到存貨的問題，特別終端供應起來之后，對于快銷品類的行業也有一些特殊的考慮。

　　供應鏈能力提升成為了公司核心競爭力的一部分，有效支撐公司高速發展。公司現在的供應鏈也對外提出了“四個一”承諾：軟件交付一分鐘，打合同一分鐘，訂單發貨一周，安裝交付一周。這一切都是供應鏈對業務本身的承諾，也是對客戶的承諾。