作為供應(yīng)鏈管理者，每年的歲末年初都是供應(yīng)鏈架構(gòu)的絕佳時(shí)機(jī)。這就好比剛剛過去的春節(jié)，家家戶戶都要里里外外、徹徹底底地來一次大掃除，將那些舊的、壞的、不好用的物件一股腦都扔了，然后采買添置些新物件、新衣裳，給自家屋子貼上窗花、貼上對聯(lián)、掛上紅燈籠。等到大年三十，一家人圍爐團(tuán)聚，敘敘過去一年的酸甜苦辣，暢想來年的愿景目標(biāo)，最后舉杯同祝新年幸福安康!

　　在這樣一個(gè)人人都熟悉的場景里，每個(gè)家庭都不知不覺地完成了三件重要的事情：年終復(fù)盤、新年規(guī)劃、達(dá)成一致!

　　供應(yīng)鏈架構(gòu)也不例外!新年伊始，供應(yīng)鏈管理者需要抓住這個(gè)難得的機(jī)會推進(jìn)并完善企業(yè)的供應(yīng)鏈架構(gòu)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候公司上下都在回顧過往，都在規(guī)劃未來。有什么想法，有什么策略，這個(gè)時(shí)候提出來最容易被接受，也最容易拿到財(cái)務(wù)的預(yù)算。所以本期，我們就來談?wù)勅绾巫龊?019年的規(guī)劃。

　　首先，我們得弄清楚供應(yīng)鏈規(guī)劃的方向

　　供應(yīng)鏈規(guī)劃的目標(biāo)是什么?銷量、成本、效率、服務(wù)、質(zhì)量……哪一個(gè)是供應(yīng)鏈部門來年應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的目標(biāo)?如果我們的規(guī)劃一上來就是圍繞某個(gè)具體的指標(biāo)窮追猛打，那么這個(gè)規(guī)劃再怎么做都應(yīng)該不會有太好的結(jié)果。

　　作為供應(yīng)鏈架構(gòu)師，需要跳出現(xiàn)象看本質(zhì)，站得高才能望得遠(yuǎn)。這個(gè)高度首先必須與CEO的眼光高度一致：公司的整體競爭戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?在過去的一年里公司競爭戰(zhàn)略達(dá)成的效果如何?供應(yīng)鏈對戰(zhàn)略的支撐程度如何?2019年公司戰(zhàn)略是否會有所調(diào)整?調(diào)整后對供應(yīng)鏈部門有什么新的要求?

　　產(chǎn)品、市場、供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功的三大支柱(IT、財(cái)務(wù)、HR等則貫穿每個(gè)支柱)，它們共同組成企業(yè)的二級戰(zhàn)略，并共同支撐企業(yè)的一級戰(zhàn)略，即競爭戰(zhàn)略。因此，作為供應(yīng)鏈架構(gòu)師，必須參與到公司年度競爭戰(zhàn)略的規(guī)劃會中，通過復(fù)盤過去一年里供應(yīng)鏈對公司競爭戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和差距，從供應(yīng)鏈的角度對來年的規(guī)劃提出見解、觀點(diǎn)和方案。

　　需要注意的是，這些見解、觀點(diǎn)和方案未必會被公司戰(zhàn)略規(guī)劃會所全部采納，但是這個(gè)碰撞的過程極其重要，它會幫助你判斷供應(yīng)鏈的視角是否正確，幫助你理解高層以及兄弟部門策略的差異，同時(shí)激發(fā)你思考和推演更有效力的方案。

　　這是一個(gè)從下至上、從上至下的縱向循環(huán)過程，經(jīng)過幾輪的反復(fù)，最后會規(guī)劃出一個(gè)清晰的公司層級的競爭戰(zhàn)略。而在這個(gè)過程中，供應(yīng)鏈部門的負(fù)責(zé)人對于競爭戰(zhàn)略的制定、理解和支持是尤為重要的，缺少了這個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈的規(guī)劃就成了無源之水、無根之木。

　　其次，我們得明白如何建立清晰一致的策略

　　公司的競爭戰(zhàn)略明確了，并不等于供應(yīng)鏈的策略也同時(shí)明確了，供應(yīng)鏈管理者需要懂得如何將競爭戰(zhàn)略拆解為供應(yīng)鏈的策略。這一步看起來容易，但操作起來同樣十分復(fù)雜。最容易產(chǎn)生的問題就是閉門造車，即供應(yīng)鏈部門關(guān)起門來，根據(jù)自己的解讀制定供應(yīng)鏈的策略和目標(biāo)。

　　供應(yīng)鏈的核心理念是協(xié)同，制定策略和目標(biāo)的過程同樣也需要協(xié)同：與內(nèi)部相關(guān)部門、外部供應(yīng)商及合作伙伴一起討論共創(chuàng)新一年的策略和目標(biāo)。這是一個(gè)從左到右、從右到左的橫向循環(huán)過程，同樣需要幾輪的反復(fù)，最后得出一個(gè)清晰的供應(yīng)鏈層級的目標(biāo)。

　　當(dāng)然，在這個(gè)過程中，供應(yīng)鏈部門是整個(gè)橫向循環(huán)的主導(dǎo)，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平和協(xié)同能力在這里得以充分體現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理從本質(zhì)上來說就是一個(gè)橫向的、端到端的、貫穿上下游、貫穿內(nèi)外的管理體系。通過這個(gè)橫向的策略制定過程，可以集結(jié)供應(yīng)鏈上的力量，統(tǒng)一供應(yīng)鏈的意識，由此得出的策略就更容易在未來一年里推動并得到貫徹落實(shí)。

　　當(dāng)然了，在橫向的協(xié)同過程中，一定會出現(xiàn)由于目標(biāo)不一致所出現(xiàn)的沖突和碰撞，可能是內(nèi)部不同部門的目標(biāo)不一致，也或許是外部合作伙伴的目標(biāo)不一致。

　　例如，某個(gè)重要的供應(yīng)商希望2019年占據(jù)更大的市場，而我們希望他們更加關(guān)注品質(zhì)的提升;再如，財(cái)務(wù)部門希望縮減供應(yīng)鏈開支，而我們則希望撥出一些資金重點(diǎn)投入供應(yīng)鏈創(chuàng)新;還有，IT部門希望上一套更加智能的TMS系統(tǒng)，而我們則希望他們將重點(diǎn)放在完善SRM系統(tǒng)上……事實(shí)上，與其說這些是沖突和碰撞，倒不如說是機(jī)會。因?yàn)槟瓿鯖]有展現(xiàn)出的沖突，必定會成為困擾你整年的troublemaker。

　　那么，遇到這樣的問題該怎么辦?首先需要盡快回歸到競爭戰(zhàn)略的層面重新審視各自的策略，看看誰的策略對于競爭戰(zhàn)略的支撐更加清晰有力。如果依舊無法達(dá)成一致，則需要將問題上升至CEO層面進(jìn)行協(xié)調(diào)。當(dāng)然，在找CEO之前最好各自好好反思一下，不要輕易將問題和矛盾轉(zhuǎn)移到更高層去決策，這往往也是對于自身能力的一次考驗(yàn)!

　　最后，我們得了解策略和目標(biāo)如何得以展開到子部門以及個(gè)人

　　供應(yīng)鏈部門往往不是一個(gè)小部門，它可能包含計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流、質(zhì)量等相關(guān)子部門。如果公司規(guī)模較大，還有可能存在集團(tuán)供應(yīng)鏈和地區(qū)供應(yīng)鏈之間的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。在這里，同樣考驗(yàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同能力。對于供應(yīng)鏈內(nèi)部的策略和目標(biāo)形成過程，本質(zhì)上類似前述公司和部門層面的策略目標(biāo)形成方式。同樣需要經(jīng)過縱向循環(huán)和橫向循環(huán)兩個(gè)過程。縱向循環(huán)解決的是從部門策略到子部門策略目標(biāo)的共識;橫向循環(huán)解決的是各子部門之間的策略目標(biāo)的共識。由于過程類似，在此不做贅述。

　　從競爭戰(zhàn)略到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略到協(xié)同策略，從協(xié)同策略到供應(yīng)鏈子部門策略，通過縱向和橫向循環(huán)，我們最終實(shí)現(xiàn)了新一年的供應(yīng)鏈策略和目標(biāo)的制定。

　　看到這里，許多讀者肯定會問，如此復(fù)雜的過程勢必會耗費(fèi)大量的人力和時(shí)間。的確如此，但是我們必須清楚地知道，這樣的過程是十分必要且十分有價(jià)值的。事實(shí)上，在一個(gè)高效協(xié)同的組織內(nèi)部，年度策略的制定通常會形成一個(gè)固定的模式，它告訴我們什么時(shí)間點(diǎn)應(yīng)該做什么樣的事情，例如收集什么信息，組織什么層級的會議，形成什么內(nèi)容的決策等。當(dāng)模式形成后，我們只要能夠踩住關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，把我們對供應(yīng)鏈架構(gòu)的想法、策略和方案在關(guān)鍵的時(shí)刻提出來，成功的概率往往是最高的。

　　當(dāng)然，對于那些還沒有形成類似的模式，或者流于表面形式的企業(yè)，我們看到的是：戰(zhàn)略會議泛泛而談，策略會議不痛不癢，目標(biāo)制定不清不楚，最后的結(jié)果可想而知。

　　新的一年，萬象更新，有想法有激情的供應(yīng)鏈小伙伴們，大膽地提出你的創(chuàng)意，聰明地設(shè)計(jì)你的方案，為成功種下顆粒飽滿的種子吧!